Как выбирать руководителей? Нанимать руководителя с опытом или развивать его в штате?
СЕО компании «Хаски Менеджмент» Алексей Ящук рассказал, как компания выбирает руководителей и какой вариант лучше: нанимать руководителя с опытом или развивать его в штате?
Любая организация – это, прежде всего, люди. Поэтому подбор персонала является одной из важнейших функций в работе любой компании, ведь ваши результаты всегда зависят от двух основных факторов – плана действий (организационная структура, бизнес-процессы, должностные инструкции, маркетинговый план, скрипты и т.д.) и конкретных исполнителей, которые должны успешно (не всегда) реализовать этот план. И если выбор каждого конкретного исполнителя – это «очень важно», то выбор руководителя подразделения вашей компании – это «чрезвычайно важно» в квадрате, поскольку от него во многом зависит эффективность работы сразу нескольких (иногда – десятков) ваших сотрудников.
Откуда брать руководителей?
При этом руководители и владельцы компаний часто задаются вопросом – «откуда брать руководителей?» Всего вариантов не так много, всего 2: либо из самой компании, либо с рынка. Поскольку я считаю, что не бывает абсолютно положительных или абсолютно отрицательных решений, а также люблю структурность, то далее рассмотрим плюсы и минусы каждого варианта по конкретным параметрам.
Первый плюс «своего» руководителя (и, соответственно, минус «приглашённого») – это знание компании: её бизнес-процессов, регламентов, программного обеспечения, продукта и рынка
Приглашая специалиста «со стороны», вам придётся потратить дополнительное время на его обучение и адаптацию по всем вышеупомянутым вопросам. Даже если вы переманите руководителя из конкурирующей компании, вы только решите вопрос знания рынка и частично продукта; всему остальному, скорее всего, придётся учить «с нуля».
Вторым преимуществом руководителя, выросшего в компании, является его восприятие и разделение корпоративной культуры
Иначе как бы он доработался до повышения? Внешний специалист может быть отличным профессионалом, но всегда есть вероятность (и довольно существенная), что ему не подойдёт корпоративная культура вашей компании. Такой риск есть с любым новым нанятым сотрудником. Но в случае руководителя подразделения негативные последствия такого сценария значительно усиливаются. Здесь опытные HR могут возразить и сказать что-то вроде «настройте качественно свою функцию рекрутинга – и у вас не будет такой проблемы». И я согласен, что чем лучше работает рекрутинг с точки зрения качества отбора кандидатов, тем меньше вероятность негативных сценариев. Но она никогда не будет равна 0%. Покажите мне рекрутера, который подобрал больше 10 человек и со всеми «попал в яблочко».
Ещё один плюс, когда вы назначаете руководителя из числа нынешних коллег – карьерный рост как мотивация для всех остальных сотрудников
Конечно, если вы делаете такие назначения объективно, а не потому, что этот человек ваш родственник, друг, партнёр по теннису или сексу. Коллеги понимают, что в случае профессионального и личностного развития у них также есть шанс вырасти в этой компании. И наоборот – если вы постоянно приглашаете на руководящие позиции «чужих», это может частично негативно сказаться на мотивации команды. Да, не для всех важен именно карьерный рост; есть люди, для которых достаточно локальных достижений, выполнения месячного плана, получения символического приза или классного корпоратива. Но обычно такие люди – не среди лидеров вашего коллектива.
Четвёртый важный фактор, который является очень неоднозначным, – это возможные изменения в команде
Очень часто назначение нового руководителя отдела приводит к кадровым изменениям в этом отделе. Кто-то обижается, что выбрали не его, и уходит. У кого-то не очень хорошие рабочие отношения с новым руководителем, и разница в иерархии только повышает напряжение, что тоже заканчивается увольнением (не имеет особого значения, по чьей инициативе). Это всё актуально и в случае прихода нового руководителя «со стороны». Но обычно всё же чисто статистически внутренние повышения проходят более гладко. Кроме того, часто «чужой» руководитель приходит со своей командой (или хотя бы с несколькими специалистами), что почти всегда заканчивается увольнениями нынешних сотрудников, ведь количество мест ограничено.
Пятый параметр – стоимость
Обычно специалисты при смене компании ориентируются на повышение заработной платы. Кроме того, на рынке люди стараются позиционировать себя как готовых специалистов (правда, в реальности они такими являются не всегда), что требует и соответствующего уровня оплаты. Когда же вы повышаете сотрудника своей компании, само по себе повышение уже является отличной мотивацией, и финансовое вознаграждение идёт как дополнительный, но не главный фактор. Поэтому традиционно «внутренние» руководители обходятся компании дешевле.
Шестой и однозначно «плюсовой» фактор приглашения на руководящую должность специалиста «с рынка» – свежая кровь
Когда вы замыкаетесь в себе, есть риск того, что развитие вашей компании будет ограничено базой внутренних знаний. Приход нового квалифицированного руководителя сразу добавит вашему «болоту» движения. Часто руководителя извне приглашают именно для этого – чтобы он внедрил уже работающие в другом месте процессы или создал подразделение, которого раньше в структуре компании не было.
И седьмой показатель, который я бы выделил при обсуждении нашего вопроса, и который тоже будет в пользу «внешнего» руководителя
Это опыт специалиста именно как руководителя. Когда речь идёт о назначении из числа нынешних коллег, это про выбор среди специалистов, не имеющих опыта руководящей работы. Когда же вы нанимаете человека «с рынка», скорее всего, вы будете ориентироваться на человека с управленческим опытом. Этот опыт часто чрезвычайно ценен и в большинстве случаев является результатом не одного года работы.
Опыт Хаски
Из собственного опыта я могу констатировать, что примерно в 9 случаях из 10 необходимость принятия решения по поводу руководителя подразделения завершалась назначением специалиста изнутри компании. При этом процентное соотношение относительной успешности и неуспешности дальнейшей работы «внутренних» и «внешних» руководителей примерно одинаковое, хотя статистика по «внешним» руководителям значительно менее показательна. В любом случае, какого бы руководителя вы ни назначили, чрезвычайно важными для его дальнейших результатов будут грамотно выстроенные бизнес-процессы, качественно организованные процессы адаптации и обучения внутри вашей компании и уровень доверия со стороны вышестоящего руководителя. Пусть выбор руководителей всегда приносит вам лучшие результаты! А если понадобится помощь – обращайтесь.